便利蜂的鲜食牌

整体来看，鲜食业务是便利店经营的核心，一家便利店的经营好坏，重要的一点就是看这家便利店的鲜食经营能力。

鲜食经营得好，可以支撑门店昂贵得物业租金成本和人力成本，以及创造利润。

鲜食也能帮助便利店构建消费场景，成为流量来源。一方面，鲜食能带来自有独特味道，吸引部分消费者进店。

另一方面，当消费者不知道想吃什么东西的时候，能提供安全、品质稳定可靠、便宜、更方便获得的鲜食商品的便利店，会成为消费者的一个重要选择。

就像麦当劳，尽管对很多消费者而言，麦当劳提供的味道“单一”，算不上很好吃。但当你不知道要吃什么东西的时候，或者来到一个陌生地方找不到合适餐馆，此时麦当劳如果进入你的视野，你很有可能会选择麦当劳就餐。

因为麦当劳有统一服务标准给到消费者。你会认为在麦当劳吃是干净、安全、可预期的，相比脏乱的小餐馆，以及不便获得食物的其他渠道，通过麦当劳来解决一顿午晚餐是合适的。

便利店的鲜食其实也是要营造这样的场景。比如在一座写字楼内，便利店鲜食的存在不一定是让消费者感觉更好吃（吃多了，总会腻的），而是要为消费者更方便地解决一餐需求。满足这个需求的基础就是建立一套能形成消费心智的品控体系。

便利蜂当下就是想往这个方向走。建立一套更有竞争力的食品安全、品控体系，来形成消费认知。从而与各式餐饮的竞争中，找到位置、场景。

一

鲜食

便利店鲜食业务的品控标准、食品安全体系打造并不容易。

面包只有三天保质期，盒饭只有一天保质期。如果连三天保质期的面包都卖不好，那肯定也卖不了盒饭。

所以，这里面会有一个效率问题。如果没有效率，谈食品安全、品控体系其实是很难谈的。

因为如果都卖不出去，无法预估需求，并有大量亏损，要约束门店和体系就比较难。赚不到钱的时候，“体系”就更容易做“坏事”。

一个核心指标是报废成本，即一家店每年鲜食损耗有多少。

报废成本太少说明消费认知可能没有充分建立，即这家店的鲜食可能是长期缺货的，或者是供应不充分的。

一家成熟的便利店企业会要求门店有一定损耗，要让消费者进店就能买到鲜食商品。如果消费者经常性买不到鲜食商品，就不会再来了。便利店的鲜食场景和品牌认知就建立不了。

报废成本太高，则可能说明没有效率。一方面，鲜食经营本身就不是赚钱的问题，而是亏损的问题。鲜食经营能力是不足的。另一方面，太高的报废，会更容易导致门店“做坏事”。

目前，在上海市场的一线便利店品牌中，《商业观察家》了解到，一些可持续运营的便利店（加盟商赚钱的店），店铺每年的报废成本在20万元左右。

二

数字化

便利蜂目前主要是通过两块内容来做鲜食品控体系、鲜食效率化经营。

一个是数字化运营。

在门店端，便利蜂的做法是，开发了一个鲜度PAD系统，对热餐进行管理。即每份热菜制作多少、多长时间、几点加工、何时废弃，系统实时显示、数据留存，并进行自动化管理。比如到点会有声音提示门店员工操作。热菜加工完，则4小时后废弃。

这套系统的好处是，让门店鲜食运营更标准化、自动化。一方面减少人为主观随意性操作，相关操作都是量化的，可能有助于减少出错概率。另一方面，这套系统实际也是在“教育”消费者，通过在店内展示，让消费者看到鲜食运营的所有环节都是按照严格规范来做的，是专业的。这可能有助于建立信任和消费认知。

理论上讲，随着门店鲜食运营的数据沉淀和积累，到一定阶段后，数字化的价值可能会大幅体现，能带来鲜食运营效率提升，比如更好的预估需求。

在鲜食流通端，便利蜂的做法也是力图实现数字化管理。

便利蜂方面称，在目前已合作的鲜食工厂，便利蜂的系统延申到了这些工厂。从工厂到物流到门店销售的整个流通环节，做了数字化管理。

比如计算机后台会对运输车辆的温度有不间断监控。对于冷餐车辆，每年车内部配备1个全自动温度追踪仪。对于冷冻产品，则要求车辆内部配备3个全自动温度追踪仪。分别放置于车厢中部、尾部，以及制冷机回风口处。数据会传输到配送中心，不合标准，配送中心可以拒收。

这样一体化的数字化管理，从流通到门店零售，理论上是能实现各个环节的适时监控与自动、标准化衔接。对于便利蜂来讲，是力图实现更具效率、更高食品安全、稳定品控的业务体系。

三

直营

除了数字化，为实现更好的品控体系，便利蜂在运营模式上，也选择以直营店方式来进行连锁复制。

这是有争议的。

直营化的好处是，对业务全把控，只要管理到位，门店对总部的政策和理念的执行效果是很好的。在构建数字化运营，乃至品控体系更有保障。

但对于便利店行业来讲，如果问这个市场内任何一家企业，能不能通过直营店发展，得到答案几乎是同一个，“便利店直营不可行”。

“不可行”主要因为成本难控。

便利店的主要两块成本，物业租金成本和人力成本，如果通过直营做，都比较难控制。

直营意味着是由公司总部去跟房东谈物业租金，而只要是公司总部去谈租金，各种因素作用下，房东容易“坐地起价”，租金成本很难控，而便利店的租约又很短，换约续约很麻烦。

直营的人力成本也是比较高的。 如果是加盟业者作为“老板”去经营，人力成本是能降的。

所以，便利蜂这个业务模型，对于传统便利店行业的来讲，属于比较“难理解”的。它一方面做直营化，另一方面做数字化，还直接投资鲜食工厂，很重。

不过，便利蜂的业务逻辑却很明确。就是要通过数字化来建立业务体系，是比较聚焦的。

通过这一套数字化业务体系，便利蜂的发展目标也肯定是想超越现有便利店的一些顾客体验，这是可以理解的。因为如果走传统路线，没有新的经营、供给形态，要超越很难，实际上，跟着既有道路走，能否找到市场空间都是有疑问的。

从目前情况来看，便利蜂的直营和数字化策略也有内在业务逻辑连接。直营能更好保证数字化的开发与应用，为研发提供场景。数字化的成熟则可以为直营店建立量化标准，带来效率提升。直营与数字化“共振”则有利于建立更规范、稳定的鲜食品控体系与效率经营。

这个逻辑是能讲通的。

从当下市场经营来看，便利蜂这个模型，相对于松散型便利店而言（便利店企业不能换店长），它的鲜食品控能力、经营效率可能也是表现得更好的。这套体系也是有助于便利蜂在餐饮林立的中国，找到市场位置。