供应链之道话连锁企业物流战略

在营销为王的时代，现代不少企业重营销、重品牌打造，轻供应链，供应链在企业整体战略中，为加分项，而非必要项。供给侧改革，去产能，警示社会，中国社会目前中低端产业产能严重过剩，深加工高科技新材料新工艺领域存在供给短板。从中兴危机、华为危机我们在当今社会不断总结，提升自己供给能力高端制造能力。当今社会创业创新在营销端在品牌端比较容易成功，最根本原因之一，营销和品牌属于轻资产运营，可以屡败屡战，而供应链建设，属于集社会资源、重资产运营，成败在此一举（投），社会风险更大，创业者风险和危机更大，很多投机型、财力不支撑者望而却步。但供应链属于国家、社会和企业竞争力之一，在我们实际经营中，不得不面对和提升供应链整体能力。供应链领域一般涵盖原料种植（挖潜）、计划、采购、生产、品控、研发、物流、信息化和资金流等。供应链主旨范围广，一般企业如何打造供应链，需要结合自身实际，不一定别人做的都是对的，往往所谓行业最好的，不一定适合自己。曾经一家市值250亿左右的上市公司老总，在和一家知名软件公司实施服务商的销售沟通时，这家服务商销售人员吹嘘：只要使用了他们系统，一切问题都可以解决，一切都按照标准来运作，软件是全球最好的。这家被忽悠的上市公司整体花费过亿元，增加百人的运维团队，仍旧没有达到自己需求，每年不得不为此软件支付近千万元服务费。企业供应链设计中的物流战略和战术布局，同样面临这样问题。蜀海供应链是海底捞旗下独立运营一家供应链管理公司，在亿万级餐饮市场，提供客户各项服务，非常成功，京东物流在京东集团旗下独立运营，非常成功，但不是所有的企业都是海底捞都是京东，千里马常有，伯乐不常有。伯乐和千里马都有，成功概率也不常用。商道不同，经营结果也不同。一些大型连锁企业如绝味鸭脖、紫燕百味鸡、百果园等成立社会化物流企业，提供其他同行非同行相关服务。这类企业都有一个特性，区域店群密集，单程距离短，物流配送频次高频和费用足够，不支持回程车或调度回程车在经济效益上不划算，企业自己筹建独立运营的物流公司。连锁企业在设计物流战略时，不仅仅从配送频次、运距、费效、新鲜度、存货周转等环节考虑，可以加入店铺租金、新鲜品经济规模效益等因素。我通过两个案例来解析一下，不同企业物流策略差异化。

                  连锁企业A物流公司设计初衷

连锁企业A连锁门店3000家以上，主要集中在华中、西南、华南和华东部分，每个地区店群相对集中，单店贡献值3500元/天以上，单店每天物流量1立方米左右，全国各地有OEM工厂，线上销售规模约35亿。我们在设计这家企业物流战略时，主要从以下方面进行思考。

1、 店铺作用   店铺角色定位：售卖场景第一现场、货品展示现场、新鲜产品高频周转、品质把控最后一道关卡、电商自提点、店仓一体化。店铺高周转，我们在店铺选址、设计和洛铺时，评估租金成本、坪效，一般门店不设店中仓，利用高频配送解决供给，综合考虑门店租金成本和单店配送成本平衡点。

2、配送策略   店仓周转率、存货安全性、缺货成本、配送成本和配送相应速度。我们结合门店销售规模，将门店配送频次设计成一二三，单店业绩非常高的，一天甚至半天补货一次，业绩良好的两天补货一次，业绩一般般的三天补货一次。仓仓结网、干支组合和落地配送。日配为辅夜配为主，信任交接，先行赔付，店铺信用档案制，钓鱼执法。

3、资金运筹   我们在实际决策时，考虑供应链存货周转率，供应链存货周转率=渠道月销售量/(总仓平均库存规模+区域仓库存平均规模+店仓库存规模)，最大程度上控制整体存货成本，利用存货高频高周转，加速资金回笼。店铺租赁时尽量坪效最大化，店铺费效最优化，供应商账期弹性化，可以预付、现付、月结、寄售，根据供应商能力，甚至提供供应商金融支付，以换取更优价格和更大粘性。我们可以利用资金和贸易结合，成立进出口贸易公司，提升产品竞争力。

4、信息化  我们在信息化不能完全将各仓、各店铺库存实施抓取情况下，门店店长店员是库存管理员，对自己库存目视有数，主动报货，供应链计划部汇总报货。终端门店全部布局JPOS，各仓有系统时，供应链计划部配置员根据JPOS每日运行数据，进行补货参数修订，以满足门店需求，供应链计划部采购订单计划员根据安全库存设置、到货时间、供应商周期拟定补货订单，补货订单直接由供应链计划部发起，无需经过采购，进行补货。信息化非常完善，门店JPOS、仓储系统、订单系统有效集成，系统生成门店补货建议单，下发门店，门店可以进行修改（新品和强铺商品除外），系统生产供应商补货单下达计划员，计划员预审后，下达供应商。仓储系统能做到3级或更高时，订单运算逻辑非常简单，有利于库存整体调整。

5、自营物流  社会物流频次、成本、服务质量无法满足自身需求或不具备优势，可以进行自营物流尝试。自营物流需要从经营角度出发，尝试自负盈亏，逐步向利润中心过渡。连锁企业A鼓励采购员推荐自营物流配送体系给供应商，提供供应商上门收货，仓间调拨，提货交接，免去供应商零担成本高、到货不及时、成本高的担忧。先从内循环做起，把店群集中区域，空载返回和干线中转供应商货品纳入第一步自营物流需求，逐步扩大到市场化。自营化、存货分拣拆零化（提升存货周转率）、拣货周转箱（空载时返回）、供应商产品可根据物流配送服务便捷性，设计成可循环使用周转箱，降低物流成本。自营物流逐步对外开放，成为社会化物流。自营物流先做国内市场，条件成熟可以尝试国外。A企业可以借助咨询公司策划建议，最终自己决定。

                            连锁企业B物流布局思路

B企业弱加盟模式，店群相对分散，浙江和安徽两省相对集中，店群规模1500家，产品线以常规纸杯、塑料杯、OEM加工原料为主，各项物料市场随时可获得同类产品。B企业决策层计划增加新鲜水果、草莓葡萄等销售，以提升销售规模。B企业对仓库周边加盟商提供周配、半月配送和一个月配送一次服务，配送相关费用加盟商承担为主。B企业供应链负责人在研究同行、社会趋势和企业背景后，决定进行物流配送策略调整。

1、 以店铺为导向开拓物流仓   供应链负责人结合公司开店战略布局，进行重点市场物流中心建设，建设华中物流基地，强化华东市场布局。以仓带动门店开拓，单仓服务500~800家终端门店，仓与仓之间进行定位。各仓布局后，为管控商品质量，各仓设置品控员，直线对供应链负责人汇报，形成双链路管理。

2、以双鲜为契机布局配送网    B企业所在行业，尝试进行鲜果产品线开拓，鲜果中草莓水蜜桃一般存储3天左右，从采摘成熟度、产地到中转地分拣时间、分拣地到各仓时间、配送环境温度、加盟商储存方式和使用周期等因素考虑，规划80%区域门店双日配（含高频配）。配送车辆试行双温区，常温和冷藏共配，每家门店按月预先排好配送日，按月分发配送计划给各区域督导和加盟商。剩下20%区域，易损耗鲜果，允许地采和采购部指定当地水果商配送，偏远区域如新疆西藏等，实行替代品。各区域日配和夜配相结合，先以日配培育加盟商习惯和信任度，再逐步收加盟商钥匙，推行夜配，信任交接。

3、以羊狗毛思维解决配送费   供应链负责人在设计方案时，提出几个解决老板后顾之忧问题：⑴成本问题增加成本 约3倍，整个配送成本增加1500万左右，供应链可以向上游供应商通过引进新供应商、老供应商降价、产品升级迭代等，降本增利3%，即可解决高频配送成本问题，B企业在设计配送高频时，对加盟商以前承担的配送费用，只降不增，换取加盟商支持和幸福感；⑵、总利润额 增量办法，通过双鲜销售，拉升品牌溢价能力，产品贡献值，单品利润值，整体拉升店铺销售额，如果增加店铺销售额10%，增量部分销售额带来利润即可解决配送成本增加问题；⑶、窜货问题弱加盟模式窜货非常严重，半月配送和30天配送区域，窜货频率高达30%以上，加盟商和所谓品牌商矛盾重重。B企业供应链负责人通过数据分析，向老板建议，通过①每天员工根据历史销售数据、门店收银系统和应产率，分解到加盟商应采购补货的量，推送给各区域督导；②、个别区域安排配送服务员排查货品窜货，并留言给加盟商（后面加盟商知道公司有办法排查后，配送员队伍可优化）；③、加盟商每次订购率排名靠后的，客服部直接电话联系，通知加盟商，再窜货采取措施，如关闭收银系统、扣质保金等；④加盟商窜货率降低到20%，因为高配送增加物流成本，就可以得到解决，同时加盟商粘性和依赖度加大；⑤增品类，通用品类逐步扩展到公司统配，统配商品与市场价平衡，采购价和市场价差异部分弥补物流费，逐步消逝加盟商逛街（网店）习惯，提供一站式所有服务。

    4、物流配送外包但店群密集和距离物流中心仓近区域可以进尝试自营配送，筹建物流公司，对外挂靠车辆，不收挂靠驾驶员挂靠费，并提供业务，培育自己配送队伍。

每个企业可能有最适合自己的供应链模式，物流策略，但不一定全部照搬别人或同行，取长补短，总结，加以运用才是王道。