供应链团队管理构建团队氛围和赋能育才—平级管理

什么是平级管理

平级管理的关键词是求同存异，在和平级相处时，如何配合、高效完成团队目标，针对争议暂时搁置，聚焦共识的部分，最好能够产生共赢 。 

平级管理包括哪些内容

平级管理主要分为五个部分：①调动平级资源；②对平级提改进建议；③处理与平级的矛盾；④改变平级的工作方法和标准；⑤与“刺头”平级相处

①调动平级资源

调动平级资源，指的是在项目和日常工作期间，需要平级的支持，或者是需要用到平级团队的人、财、物，从而与平级沟通确认的过程

A.项目初期

A1.公司安排你负责一个跨部门项目，任务是在一个月内，针对《订单处理流程》提出改善对策，你应该如何选择项目成员？

首先应该确定涉及哪些专业（构建流程框架，明确子活动，判定子活动所属专业领域）；其次确定合适人选的标准（根据活动的输出物提出合适人选应具备的条件，请各领域负责人依据以上信息进行推荐）      

A2. 假设你是请各职能部门主管视关联程度自行推荐人选，虽然此项目已开始进行了，不过有一些与订单处理关联性不够的项目成员，无论从出席活动或提供相关的协助上，均不甚理想。如再不改善，恐怕项目推进会有很大问题

不要一上来就和这些项目成员的经理进行谈话，应该先与这些表现欠理想的成员面谈，1.告诉他们这个项目的重要性、以及风险产生带来的后果，并且提醒他们的专业对该项目的重要程度、以及他们后续将会做出的重要贡献；2.倾听他们的反馈，根据这些反馈，告知他们你的担心，并期望他们后续的改进       

A3. 你所主持的“《订单处理流程》改善项目”，已经开展了一段时间了，但是过程中缺少对问题共识的统一方法，导致每次会议总是争议不休、各说各话，已严重的影响到了项目进度    

①（事前）制定一套统一的问题解决框架思路/方案；②（事前）召开一次针对“《订单处理流程》改善项目”中的问题解决方法的共识会议，根据框架方案，采用共创头脑风暴的方式，结合会议中各专业提出的建议，形成最终的项目问题解决问题方法；③（事中）如果后续在项目开展中出现争议和各说各话，项目牵头人要毫不犹豫的站出来将大家引导至共识过的问题解决方案上来；④（事后）观察一段时间，看看这个方法是否可用，项目进度是否还受到影响   

B 追加资源

B1 《订单处理流程》改善项目持续开展，但发现有一个子活动需要投入更多的资源才可以保证整体项目进度，这时应该怎么做

①立刻启动对目前资源差距的梳理，明确所需资源的缺口；②组织临时、紧急项目会议，邀请项目发起人、所需资源的部门经理，针对目前项目的风险情况进行说明，直截了当地提出资源缺口需求；③再获取了所需资源后（先完成救火），再与团队针对本次问题做一次复盘，考虑为何项目前期没有核算好资源总数和分类    

B2 刚刚和项目发起人、所需支持业务部门负责人张经理开完会，虽然会上表面上达成了一致，但会后张经理找到直率且有些怨气的对你说：就算我提供再多的资源也没啥用，太多像你这样的项目最后的不了了之了

①主观情绪上，会后找到张经理，大方地承认对子活动进度风险把握不足的失误，感谢其及时支持从而没有影响项目大局；表明已经和团队成员王平（张经理部下）做了全面复盘、形成经验积累，再发防止；②客观事实上，阐述整体项目对张经理部门的利益、并再次提起项目发起人在会上的要求（项目发起人通常是是张经理等的共同上司），再次强调有发起人的统筹+类似张经理业务部门的支持，整体项目目标必达

B3随着子活动所需资源的到位，事情得到了解决，正所谓不打不相识，经过本次与张经理的交流和配合，他逐步了解并认可了你作为项目牵头人的能力和作用，为了快速应对风险，他提出了一个后续他所在部门与你的项目组配合方式细节的考虑，希望你能够帮忙落实，你该如何开展？

①不只是张经理所在部门，与各个子活动所在部门相关负责人做一次访谈，建立与部门间配合的组织机构；②明确好项目组中来自各部门的项目成员和各部门其他非项目成员间的职责分工（项目组中的各专业成员职责不变，主要明确的是各部门非项目成员能够提供的支持和紧急处理活动中所处的角色）；③根据项目里程碑重要节点，适当的与各部门负责人同步信息；④针对紧急突发、影响项目进度的事件，与各部门做好应对预案，目的是快速准确地处理           

C.尽快落地

C1现在总经理希望尽快推动订单处理流程改善项目尽快落地，接下来该如何落地实施?

① 在试点前重新审视整体方案；②在某个专业进行打样试点；③总结试点经验；④根据试点情况制定标准化实施手册；⑤制定大面积展开计划    

C2和项目发起人总经理汇报了你的实施落地想法后，他表示认可并认为当务之急是完成试点

一切以高效、顺利和适于推行、树立标杆的角度考虑：①试点部门选择：优先选择最感兴趣的部门、配合度最高的部门、经理最支持的部门；②试点所需时长：业务最小单元试点，用最短的时间试点尽可能完整的主流程；③定义好试点要达成的目标，实现哪些效果    

C3在试点启动会上，你邀请了项目发起人总经理，虽然你做了完全的准备，选择了最有意愿最配合的部门，但还是出了幺蛾子，会议上的试点部门有人打断了你的介绍质问：“这个项目所梳理的问题未必是我们部门最迫切的需求，我们部门的工作效率在公司已经是最高的了，为何还要改善？”

客观对待每一个质疑，在会上征求部门经理意见，由他先进行解答，自己进行补充，然后再将剩余的open点逐一进行记录，会后专题会澄清

D 人员调配

D1 你的项目部有职位空缺需要人员补充，空岗招聘信息在公司内公布后，有人员富余的质量部小刘报了名，也通过了面试

首先调查清楚本部门这个岗位空缺所需最晚到岗要求和不能到岗带来的影响；再向人事部重申本部门明确的人员和时间的明确要求；提出方案B，不一定来自内部招聘，只要满足条件即可

D2质量部的小刘非常主动积极，多次主动找到你表达想要来到项目部的意愿，甚至表达了想立刻过来的意思

①倾听小刘渴望离开并且来到项目部的表述；②分析最具可能性的理由和动机（与之前部门领导同事的矛盾？想要扩展发展途径和领域？这一点的把握有助于帮你判断是否还要招聘小刘）；③告诉小刘已经了解他的诉求，但是否能够调岗成功目前还不一定，要根据人事部的招聘统一安排来决定，如果人事部确定通过从质量部调转人员的方式，后续也会和人事部、质量部进行联合沟通    

D3经过你和人事部部长的沟通，已经明确回复了你该岗位不对外招聘、只对内调剂，而目前公司只有质量部有多余岗位

①约人事部和质量部的经理进行沟通，分析人员不能按时转岗的原因；②自己也给出本部门的这个岗位延期到岗的方案，体现最大诚意；③询问质量部的人员调岗方案和人事部的建议，求同存异，促成人员尽快到岗

我的实践：在这种平级之间相持不下时，首先认真听别人的原因，然后给出自己的最大诚意，求同存异，目的是促成

②对平级提改进建议

由于业务模式的变化或者升级，和上下游流程也发生改变，这时需要和平级产生大量的建议和沟通

A改善绩效

A1当你为“《订单处理流程》改善项目“团队，建立了统一解决问题的方法/工具后，你会依据什么方式开展《订单处理流程》的改善？

①流程由输入（谁、通过什么方式、输入给谁、输入什么数据）、过程（谁、利用什么工具、怎么处理）、输出（谁、通过什么方式、输出给谁、输出什么数据）三个大要素组成；②梳理《订单处理流程》中设计的每个子活动的输入、过程、输出现状；③明确整体流程（《订单处理流程》）的输出改善效果/目标，根据这个目标给每个子活动环节进行目标拆解，从而定义每个子活动的输入、过程、输出的改善效果/目标

A2在1年内将订单处理周期从目前平均96小时优化至72小时，这是客户提出的明确需求，你们也一起制定了一个统一的目标：在不增加额外成本、交期兑现率保持不变的基础上，订单处理周期缩短至72小时以内。在进行目标分解前，你应该怎么做呢？

①根据泳道图法，清晰的画出《订单处理流程》，定义好每个子活动的所属专业和负责人；②明确各个子流程之间的输入输出关系、输入输出物的质量定义（高绩效达标/正常达标/不达标），以及子活动处理过程的效率标准    

A3在项目团队成员的努力下，你们共同制定了《订单处理流程》的流程图，同时清楚地标记出各职能部门在流程中的运作关系，为了强化彼此的有效运作以实现最终《订单处理流程》的目标，接下来该怎么做？

①按照主流程分解出的子活动对主流程输出的贡献程度、结合子活动自身输出物的质量标准定义，将主流程的产出目标分解到子活动中；②量化子活动产出物的绩效，比如子活动的完成需要多少时间（T）、输出物的内容要求（Q）、完成子活动需要多少成本（Q）   

B改善流程

B1有了对订单处理流程的分解，流程的细节一一展示出来成为了有前后关系的子活动关系图，也在之前的步骤中进行了各子活动的目标分解，明确了各环节/专业的优化目标，这时，如何着手下一步工作呢？

①缺-是否因为缺失子活动造成前后子活动缺少必要的质量打磨，从而输出质量绩效不达标

②冗-是否因为冗余的子活动造成前后子活动输出时间增加，从而输出时效绩效不达标    

③乱-是否因为前后子活动顺序颠倒造成无谓返工，从而输出成本绩效不达标    

B2为了克服目前流程所存在的缺陷，你和队友共同绘制出一份订单处置流程所希望达到的目标流程图，相比原有流程就可以找到值得改进的重点，你除了监控、评估流程的终端绩效外，如何让每个子活动的负责专业能够对流程的贡献更为明确呢？

①分解问题-不仅要分解目标，还要分解问题，明确子活动可能存在的问题是什么

②重申目标-和队友重申子活动要到达的改善目标对流程整体改善目标的关系和重要程度

③定义绩效-这里的绩效指的是子活动改善目标需要达成到什么程度，什么是基础绩效达成，什么是挑战绩效达成    

B3如果这个项目没有外部客户（公司产品的终端客户），理应将下游当作是客户（可能是内部客户），你应该怎样让项目组中的各专业落实这个方针/理念

①首先应该明确这个流程中每个子活动输出物质量的、量化的评价方法；②找到以子活动输出作为输入的子活动，这就是下游内部客户；③请下游客户对上游子活动的输出物质量/绩效进行评价    

本期和大家分享了如何和平级相处的前两个方面：①调动平级资源；②对平级提改进建议；下期我们聊聊平级管理的后三个方面的内容。