每日优鲜交流纪要：生鲜到家抗击疫情保民生，供应链和智慧连锁管理是核心能力

当春节遭遇疫情，当全民宅居，商超到家尤其是生鲜到家需求爆发式增长。初创类纯线上“生鲜到家”、平台类到家业务、商超龙头到家业务等集体发力，供应链能否保障供应？配送运力是否充足？算力-信息系统、算法运算是否支持激增的订单？中长期看，哪类企业可胜出？

在疫情的挑战下，线下供给面临重大挑战，每日优鲜也在疫情后快速响应组织守护行动，推出三好三全保民生的服务。我们特邀请了生鲜到家龙头每日优鲜的合伙人兼CFO王珺总与大家交流，以下为交流纪要。

要点

➤疫情期间到家业务需求激增，线下供给面临挑战，公司快速响应组织守护行动，推出三好三全保民生的服务，实现春节期间公司单量近4倍提升，客单价从85~90元增长至120~125元。

➤经营数据：在不涨价的情况下，受益于补贴率下降至3%，全国范围内实现经营性盈利，全国各区域经营性现金流为正。近1000个前置仓、70%以上直采、生鲜周转天数1.5天、晚高峰缺货率10%以内，平均损耗率1.0%~1.5%。12月每日优鲜“小程序+APP”约 2000万MAU。

➤现阶段，前置仓模式在一线及新一线城市和未来的二线城市（T30）会成为主流、在三四线城市成为补充业态，在县乡镇没有太多发展空间。

➤ 配送的管理能力已经不是壁垒，每日优鲜的核心能力在于跨品类的商品供应链管理能力和大规模分布式连锁的智能运营能力。

➤对超市到家行业的判断：不是互联网打法下的“赢者通吃”，长期来看是多寡头竞争，长线生意，需要生意本身赚钱。行业已经进入供给侧的竞争，每个玩家都有自己的瓶颈（供应链、管理、行业资源等），需要长期的持续的竞争，拼运营效率和经济模型。

➤传统商超：需要平衡供应链DNA和互联网DNA，在战略上已经看明白要做智能化改造和变革，更大的瓶颈在内部的组织冲突而不是战略和资源投入。

疫情期间表现

用户倾向于在线购物，行业面临到家业务需求增长，公司在春节期间的订单量有将近4倍的提升。疫情期间公司快速响应组织守护行动，全力做好三个“好”和三个“全”。

三个“好”：好的商品供给，好的配送保障和好的会员服务。

三个“全”：疫区员工的安全、全国四个大区一线作业人员的安全、总部工作人员的安全。

客单价：用民生的好服务来获得了用户沉淀，从而提升购货量。过去客单价85~90元（平均9元*10件），现在每单货量为12-15件，客单价为120~125元，但价格没有出现上涨；同业的客单价也在快速提升。行业跟随者80~100元，节后ASP一般会回归之前的水平，不排除随着疫情期间习惯的养成，有小幅提升（每日优鲜过去 80~90元）。

用户数：每日优鲜小程序+APP 2000万MAU。

盈利：通过运营效率的提升与稳定的毛利率水平，在更高的客单价和极低补贴条件下已实现全国盈利（目前仍然维持25%-30%的券后净毛利水平）

补贴率：整个行业正在减少依赖补贴。每日优鲜补贴率只有3%。

每日优鲜核心竞争力

主要是通过保障供给抓住需求，在供给条件下实现更好的经济模型和全国盈利。

对于这个行业而言，能力有3点，核心能力是跨品类的商品供应链的管理能力和大规模分布式连锁运营能力。

➤跨品类的商品供应链的管理能力

产地及上游的农厂厂商共同保障每天500吨的蔬菜流入到核心用户的餐桌。主要得益于过去5年每日优鲜的创业过程中，深耕上游直采、基地直采、厂商直采形成的采购能力优势。公司在全国拥有300多个买手，能够保障70%以上的商品来自于厂商和产地直采，处于行业领先位置。

从客单价形态看，我们与永辉、家乐福等大型连锁超市差不多，部分O2O背景的同业玩家因为全品类商品能力不足、客单价偏低；巨头开始释放流量能力给有供应链能力的玩家。在用户需求井喷的情况下，公司每天的售罄率仍然维持在10%以内，主要得益于公司的算法能力和上游的采购和加工能力。

➤大规模分布式连锁运营、前置仓业态的管理能力

目前公司在华北地区有将近350个前置仓，华东地区将近400个，华南地区100多个，华东地区有50个。目前一半以上是一代仓，未来将重点进行前置仓的升级而不是数量的增加。基于系统的连锁式管理，在前置仓备货、选品定价、促销CRM以及配送中都可以做到数字化甚至智能化，拥有更好的供给效率，在同样成本结构下，能够实现更好的服务标准，或同样的标准下有更好的成本结构。

分布式节点高周转、低库存、低毛利经营，容易出现管理失灵带来的规模不经济，公司通过长期系统深度自研，实现了全链路数字化。每日优鲜技术投入高，600人技术团队，是行业最强。巨头可以做，但需要充分的时间和场景。

➤配送的管理能力：不是壁垒而是标配

维持两小时送达服务标准，在部分的区域提出了4小时服务，属于疫情期间行业最快的配送服务。需求侧的旺盛可以带动生意增长，供给侧能力不足无法实现生意模型长期盈利。以后行业的竞争格局会更像超市而不是互联网平台。

行业空间

生鲜零售在中国三个级别的市场中会呈现出完全不一样的业态格局。

➤T30快速发展的核心城市（一线及新一线城市和未来的二线城市）。这些城市的典型特点是人均GDP达到93,000元/年，平均人口达到千万，互联网在传统品类的渗透率达到30%+。这类市场的主体份额是以前置仓为核心代表的主体业态，公司需要承担高房租和高人工成本，基本上在这些城市经营生鲜零售的线下业态会需要付出20%+的房租和人工的成本。加上损耗和总部成本并维持一定利润需要30%以上的毛利率。这样的毛利需要从公司销售高溢价的中高端商品来获得，会逐步脱离主体人群。前置仓这样的业态在这些城市因为有足够好的订单密度释放的成本优势和损耗管理的优势，能够超越超市的成本结构，在比超市更低的价格上提供更好的服务。前置仓会在这些城市成为主体业态。

➤三四线的300个城市。这些城市人工和房租成本并没有那么高，对便利的诉求也没有那么强。互联网品类的渗透率大概只有第一类城市的一半，在这些城市前置仓的优势并没有那么明显，可能是一个参与业态或者补充业态。反而是线下的连锁仍然还有很多的机会。

➤各县乡镇。这一部分目前还不适合做速达的电商，补充业态都做不到。

主要玩家

这个领域主要的玩家有三类：

传统商超：如大润发依托于阿里的淘鲜达、永辉旗下的永辉买菜与永辉生活

巨头入场：去年下半年开始的美团与京东

龙头初创类：如叮咚买菜、朴朴、盒马

每一个玩家都很强，不能光靠差异化，需要全链路的精细化运营和数字化变革。精细化解决了管理颗粒度的问题，数字化解决高颗粒度下管理的效率和稳定性问题。公司过去的算法主要集中解决商品在仓内的周转管理和营销管理。整个行业需要解决的问题是如何让传统的、习惯经验操盘的买手和依赖逻辑和模型的、有创造性的算法人员产生更积极的互动。

公司把商品操盘分成了商品的开发（规划、采购）、营销（促销）、商品运作（备货、周转管理）三个环节。传统的商品操盘手很少有人能够把这三件环节都做到极致，因为越偏运作侧，则越依赖的不是经验，而是建模的能力和数据化分析的能力。而越偏开发采购侧则越依赖经验和行业的资源。公司把营销功能和备货分出来完全由系统决定促销和备货，1000个前置仓每一个仓的每一个SKU都不一样。公司现在只有商品规划和采购是人在管理，其余的促销、备货等完全让系统接管，这样的话就能用算法来解决了，既能够为周围的用户提供个性化的服务，又能够用中心化经营突破生意的扩张瓶颈。

在整个价值链中，公司更关注商品供应链和仓这些经营节点，本质上就是要管货。其实管流量非常轻，然后管理配送也很轻，最复杂的就是管货，尤其是在生鲜这种易损品上。因为对生鲜商品的管理有很多指标，第一商品的周转天数，第二商品的损耗率，第三，商品在当日晚上5点和7点缺货率。

公司能够做到让商品操盘手接受算法，大面积取代他们在商品运作和营销上的功能。此外，大规模的产研团队和数据团队很关键，因为用A.I.去解决的节点很多数据量也很大，大概需要三年投入才开始见成果。公司18年开始建立大规模的产研团队，从17年左右的100来人到18年的四五百人，到19年达到600人。今天我们将近五六百人的产研团队能够有效地和商品供应链、前置仓和配送三个节点进行有效的协作。这是整个行业数字化中需要真正解决的问题，就是怎么样让大数据工程师、A.I.工程师们能够和更传统的、习惯了用经验去操盘的商品操盘手进行有效的互动。

便利店行业的创新者便利蜂也在持续投入将门店少人化智能化，将大规模分布式的经营决策用算法来取代，让一线的人只做分布式的执行。这样的话就可以把一线的人力资源的需求从经营者变成劳动者，人才库的池子就会大出好多倍，培养人的周期也会缩短好多倍，让生意的复制性更强更稳定。

目前公司将供给侧分三段，第一段是商品供应链，第二段是分布式连锁的仓/店的节点。第三段是最后一公里配送。外卖平台的核心能力集中在最后一公里配送，但我们认为这件事情目前是social infrastructure。行业发展了近10年了，不同的玩家之间差距并没有那么大。

每日优鲜、盒马、永辉、Dmall都有500人以上的产研团队，但人员结构有所不同。每日优鲜里DT的人更多一些，解决的是分布式节点经营的智能化（取代人），传统商超更多的集中在系统化（把东西上线）。传统商超、便利店、互联网巨头都在持续投入将门店少人化、智能化，将分布式的决策用算法替代，门店端只做执行端，这样让生意的可复制性更强、更稳定。

➤传统巨头转型到家业务：在战略上已经看明白要做智能化改造和变革，更大的瓶颈在内部的组织冲突而不是战略和资源投入。有相当的供应链积累，本质上沉淀于传统的组织能力和管理能力，不是一个创业公司短期能追上来的。但是，互联网DNA和供应链DNA并存很难，需要长期摸索。传统商超其实从来没有缺少系统上的投入及在数据上的投入，也从来没有缺少这样的战略上的坚决性。核心的问题是更传统的组织、采购团队、买手团队和非常开放的互联网的产研团队之间的文化冲突；因而传统企业更大的瓶颈还是在内部的组织冲突上，而不是在战略和资源的投入上。

➤互联网巨头入场：外卖巨头已经入场暂时还没有起量。

供给侧分3端：商品供应链、仓、配。外卖平台的能力主要集中在配这个环节，但其实最后这个配的环节不同玩家差别并没有这么大。管流量、管配，都很轻，但重点其实是管商品和管仓。对生鲜的管理是几个指标：商品的周转天数、损耗率、晚高峰缺货率，这几个指标和外卖平台之前的KPI如人均单量、满意度等是完全不同的两套管理。

➤初创类：初创的前置仓企业：看起来相似，DNA不同。

行业竞争集中在供给侧，主要考验两个能力：

➤供应链能力：每日优鲜能保证70%以上SKU来自厂商直采，o2o转型的玩家主体打法还是依赖批发市场补货，需要在供应链上投入更多。现在大家都是2000-3000个SKU，客单价大部分都是接近超市的客单价（70-80元）。公司认为90-100元是一个好的黄金客单价。客单价低于80元的原因是核心供应链的结构有缺失，水果、肉蛋、水产三个强势贡献客单价的品类是否做好了将会显著影响客单价。

➤大规模分布式连锁运营、前置仓业态的管理能力：500个以下的网点，还是采用传统的连锁式的管理，公司是少有的用系统取代人的经营模式，目前全行业在整个的供应链侧的选品、定价、促销、备货，以及用户运营上用算法来取代的还比较少。

客单价是经济模型的核心，不是靠运营手段做出来的，还是要靠商品。每日优鲜品类结构比跟随者好，水果占比20%（跟随者约10%）。每日优鲜具备供应链优势，在号称差不多毛利率（券前毛利率30%）的情况下，价格比超市和跟随者有明显优势。此外每日优鲜的数字化能力是明显强于同业的，R&D投入在同业中最高。

Q&As

Q：疫情期间获客成本更低，当消费者回归正常生活场景下，是否生鲜电商还需要通过高额补贴获客？

疫情在对线下带来诸多挑战的同时，对生鲜到家行业确实带来了一定的需求侧红利，包括客单价提升、订单增长和毛补贴率下降，目前行业券后毛利率都能做到近30%，用户的供需关系在疫情关系之后会进行一次重置，那时候用户的便利溢价会下降。行业其实并没有到券后毛利率都能到30%的时候，疫情结束之后，现阶段偏高的券后毛利率会回吐一部分到25%~27%区间。

我们的理解中，生鲜的购买有部分即时性需求，但更多的是碎片性的目的性购物。行业已经进入到下一个阶段供给侧的竞争，更像零售商，每个玩家都有自己的瓶颈（供应链、管理、行业资源等），需要长期的持续的竞争，去拼运营效率和经济模型，这个阶段去打价格的补贴战意义不大，不存在一个玩家可以通过补贴的形式快速地把所有增量需求全部抓走。大家进入理性竞争，去拼后端的能力，更多重构供给，提供更标准的商品、更好的品质，去做更多的直采、做到更快的周转和更好的品控。

历史上补贴10%+，现在3%，后面可能就在5%~7%，不会回到历史这么高的水平。当然，也有可能疫情影响使得消费者习惯养成粘性超预期，导致对补贴依赖度更低。

Q：疫情期间看到同类商品展现的价格更高（比如之前看牛羊肉都是20~30元，现在是50元+），是否是刻意将部分单价高的商品展现出来导致客单价变高了？

疫情期间我们特别安排了民生保障不涨价，大盘的毛利率和疫情之前相比稳定，现在看到这个个例结果可能是因为：1）大家过年买的特色价值商品更多了（如进口冻牛肉）；2）需求的井喷可能导致大众流量商品比如鲜牛肉售罄，然后系统自动将定位更高的进口牛肉货架上移。

Q：疫情期间和竞争对手市场份额的变化？

过去2个月比较稳定没有发生明显的变化。大部分玩家在优化经济模型。

Q：扩低线城市的规划？

公司现在集中在9个城市（北上广深、天津、杭州、南京、苏州、武汉），先把这9个城市做深做透，然后去做其他新一线城市。

Q：面对需求井喷如何招募骑手？

“直营合伙制”，组织的长期积累，一线有执行力，系统比较好用，招聘的人很容易上岗。普通的众包的快递员招聘到岗后用系统很快可以实现和自营快递员一样的配送质量。

Q：未来算法和人的比例？算法大的逻辑脉络？海外是否有智慧零售成功的案例？

中国有更好的互联网基础设施、外卖培养了大量骑手、线下零售较海外更弱，为线上玩家提供了更好的机会。目前看海外有开始做智慧零售的玩家，但目前全价值链做下来的对手还没有。

算法和人的任务分配，也就是AI化，我们分了5层：

L5：完全依赖逻辑的，比如备货，可以做到完全智能化。系统考虑天气、营销活动、商品供给、交通、节庆等因素的影响。

L3~L4：有些是逻辑为主，但也需要人发挥一定作用，比如选品、定价、促销活动。如果上游供给的是完全的新品或者非常时令性的产品，全自动选品就不现实，需要人有一定的干预。

L1~L2：算法完全没有办法取代的、需要人来做，更多的是内容端的，比如商品页的描述，系统只能做一些辅助。

Q：疫情后客单价回落在100元左右是基于什么判断？

我们所在城市的超市人群中25-45岁群体客单价已经在百元以上水平。每日优鲜疫情之前客单价是80~90元，预计未来长期会稳定在90~110元，均值100元左右。100元的客单价，25%毛利率已经可以覆盖后端和总部的成本并实现盈利（20%毛利率可以实现不包含总部G&A成本的盈利）。如果客单价再高的话我们的系统反而会鼓励用户更高频地去购买，会在购买频次和客单价之间找一个平衡。过年期间粮油速食、B类品畅销，疫情结束之后这些商品销售会下降，客单价会回落。

Q：500万蔬菜如何做到跨省物流不受影响？

有的是生产端封村的货源问题，这种需要去组织生产；物流端也确实需要获取支持，比如像我们这样的民生企业，北京政府出函要求上下游企业支持。保障的主要是民生产品A类品的销售。

Q：疫情期间骑手端成本、防疫投入增加了多少？

疫情期间补贴减少了5%，到3%的水平，这5%投入到了一线工作人员的防疫和工资补贴上。

Q：长期来看，超市到家行业的生意模式是流量模式还是单靠生意盈利的模式？

我们认为做超市到家一定要生意本身能实现盈利。流量的核心逻辑是收割完市场份额之后拿垄断利润，但是零售这个行业很难实现垄断份额，长期来看是多寡头竞争，每一个玩家都要实现能够自我造血。零售的发展周期非常长，需要去考验企业活下来的能力，公司定位在“长期的有健康经济模型的零售商”，而不是互联网流量商。这行业只做单品类很难，要活下来必须做到全品类，覆盖水果、蔬菜、肉蛋水产、粮油熟食乳品、酒饮等才能形成足够健康的客单价来实现盈利。

Q：经营性现金流的情况？

全国所有区域都已经实现转正。R&D每年有几个亿的费用，目前还没有资本化。

Q：生鲜供应链建造的曲线？是不是存在一个爬坡期，过了某个瓶颈之后进度加速？

前300个人非常重要，10+一级类目，每个品类配备20~30个人，这样才能保证有人去做直采。这个团队搭建需要时间，搭建好后沉淀更难，这套体系需要有传统有经验的人，也需要他们能接受备货、定价等被系统取代（这些往往是传统买手的重要职能）。公司团队成员有联想佳沃的背景，2015年开始做水果的买手制，2017年做蔬菜的买手制，过去这几年对公司来说都是投入期，进度到60%~70%的时候才开始释放价值。一个品类要做到OK估计最少需要3年，要做到全市场领先可能还需要再做3年，现在市场上超过5年的生鲜全品类直采的公司只有永辉一家。

公司可以保证全国1000个前置仓仓内生鲜周转天数1.5天的同时能做到晚高峰售罄率在10%以内，“高周转低备货”。全国平均下来损耗率1%~1.5%。

Q：如何看待疫情过去之后单量的变化？

未来对于公司来说第一优先级的任务是盈利下的健康增长，有足够的现金流支撑长期的总部投入，疫情结束之后对单量的影响要看疫情持续的时间对用户习惯养成的培养情况。

Q：对投资上游掌握供应链、横向投资的考虑？

投资对于我们来说比较早，会关注这类的机会。等有充足资金沉淀了再考虑。

这个行业最终还是拼的供给侧效率，需要长期健康增长。

Q：物流基地、冷链方面的投资情况？

大仓很重要，是非标准化的商品标准化的节点，也是做品控的节点。但是公司没有采用自持资产方式而是租赁自运营模式，资产倾向于找伙伴解决，有冗余现金的时候会考虑，不是现阶段重点。

Q：“小红杯”等的效果如何？

咖啡公司年初做了尝试，但是公司没有对这个持续投入去放量，目前公司还是主要聚焦在“一桌菜”，把这个做好后后续再做咖啡、烘焙、药店、鲜花等（目前主要和合作伙伴合作）。