直营门店超300家，业绩年均10%增长，汇宁便利店的生意经

“100家门店是便利店的质变时刻，意味着已探索出规模化的发展路径，要坚持以前台定后台，突破100家之后的扩张逻辑是，通过搭建后台供应链系统，抢占市场。”

说这话时，俞晓耀的脸上充满了笃定的神情。

他创立的汇宁便利店，已经迎来了第20个年头，深耕细作陆续完成20家、60家、100家以及200家的发展节点迭代，采取“农村包围城市”的作战策略，先从便利店“匮乏”的福建省县级市福清立稳脚跟，再向福州、平潭、海口等城市的中心地带“迈进”。

近些年，汇宁便利店每年都在以30%的速度扩张，不断的垄断当地便利店市场。而拥有的300多家门店都采用直营的模式，平均 60平方米的门店单日销售四五千元，这在一个县级市也是非常不错的成绩，也让很多业内人士对它充满好奇。

俞晓耀告诉《灵兽》，好商业模式的秘诀是围绕用户，小而美的便利店核心价值在于快体验。

1、从0到1，从前台到后台

2000年，汇宁便利店第一家门店在福清开业。

彼时，福清的便利店市场堪称蓝海一片。俞晓耀不仅是福清便利店的开创者，也是当地零售业的代表人物。

创立汇宁便利店之前，已根植于福清当地的零售业多年。俞晓耀向《灵兽》回忆，1997年2月，便开出了以开放式货架的模式进行商品售卖的零售业态，两年后，又陆续开出5家。

尽管前期开出的门店数量并不多，但400-2000平方米之间的不等面积，意味着汇宁当时在并行探索多业态，背后则是对品牌定位的模糊。直到看到综合类大卖场的兴起和7-11在深圳开出首店的盛况，俞晓耀意识到转型方向无非是大业态和小业态两种。 

随后又经过多国的实地探访以及对福清城市人口及消费特征的调查，俞晓耀最终将转型重点放在了小而美的便利店业态上。

俞晓耀回忆，在当时并没有连锁的概念，只是在每一条街上都开了一家便利店。而在开到5家门店时，受限于点位和经营状况的因素，按下了暂停键，将重点放在单店模型的打磨上。 

更具体一些是，俞晓耀思考的是便利店该如何盈利。 

因曾有创立中型超市的经验，让他对仓储供应链的搭建格外看重。而反观90年代的中国零售业，还是多由供应商送货到店，但俞晓耀却设置了汇宁便利店的仓储空间，欲实行总仓自配。

这样伴随着店面的扩张，密度的增大，总仓自配模式才能够消化商品的吞吐能力，以前台店量定后台，保证门店货品时效性的同时，也为供应商省了不少事儿。也正是这一步，为汇宁便利店扩张和盈利埋下了重要的伏笔。 

与此同时，福清也涌现更多的便利店品牌，让汇宁也真正开启了扩张的道路。

2012年直营门店突破30家，2016年突破100家，汇宁便利店逐渐走上规范化、连锁化管理经营之路。在此期间，汇宁的仓储供应链也从200平方米的仓储室，扩大到当下6000平方米的仓储基地，能够满足500家便利店的供应，期间历经了四次迭代。

2、如何盈利 

 “80%以上的门店是24小时营业，晚间8点-12点是高峰期，达到一天营业额的40%。” 俞晓耀称。

在不少连锁便利店受迫于人力成本压力和气候因素，“取消24小时营业”的现状下，“夜经济”反而成为拉动汇宁便利店营收的重要场景，这是在面临转型之时，俞晓耀对是否该完全复制7-11模式的取舍之道。

因为日式便利店以鲜食为重点的盈利品类和24小时营业这两大要素，在千禧时代进击中国零售业。

俞晓耀通过调研后发现，福清的供应链体系和当地的饮食习惯，无法靠鲜食撑起利润空间，但24小时的营业时间却可以借鉴，填补福清其他购物场景空白点的经营卖点。

以“夜经济”作为突破口，主要出于对福清的人口特点和生活节奏的考虑。

闽南地区是典型的“侨乡”，以海外生活背景的居民占据大多数，他们已经在国外建立起了在便利店消费的习惯。 

而在零售业摸爬滚打近20年的俞晓耀，始终认为，好商业模式的秘诀是围绕用户，“便利店之间并没有太多差别，无非是商品、体验和装修程度之差。”俞晓耀称，将汇宁便利店的标签更加年轻化，锁定比较精准的群体，在商品结构上也更广泛。

确定“人”的定位后，俞晓耀在“货”的方面也亲力亲为。

到一线城市或附近地区进行选品，也会参考尼尔森提供的各个品类数据，看到好的商品后，进行全国开发，在确认好商品后推动区域经销商去和品牌商精准对接，以一种倒逼机制培养经销商匹配自身需求，这是因为受限于福清县级地区，仍未被一些网红或新品牌注意到。

另外，俞晓耀更是将“货”的选择权交由门店，不要求采购部门承担所有的选品工作。这样操作既避免了采购集权，也为总部了解一线顾客需求打开了窗口。

俞晓耀介绍，汇宁便利店的SKU数量拥有2300支，根据不同的商圈，毛利20%-30%之间。

在走访汇宁便利店时《灵兽》注意到，其门店的经营面积大约在60平方米左右，常规标品类商品居多，而在社区店内充斥着大包装的油、面等以及读书房、代驾、便民维修站等不少免费的增值服务。

汇宁便利店还将每周三定为会员日，在当天除了烟酒品类和特价商品之外，第二件全部半价，相当于将前台毛利让给消费者。但由于便利店场景的特殊性，即便每周都有会员日，也对平日销售影响并不大。 

据悉，汇宁便利店目前电子会员数超过10万。而汇宁便利店通过这些免费的增值服务，大幅度提高了门店的体验和粘性。 

3、实行合伙人激励机制

伴随着汇宁便利店的快速直营扩张，“人”成为最能发挥主动性的关键力量，而如何才能凝聚团队的力量确保高效运转，又如何激励前、中、后台的员工，俞晓耀和团队在这条路上探索了很久。

《灵兽》了解到，汇宁便利店根据门店、采购、运营、信息技术乃至行政财务等部门，都设置了相应的分配机制，每个部门都有独立的利润中心，设置详细的分红指标。 

进一步举例说明，在营运中，门店需要向物流交配送费，反过来门店向总部交管理费，公司将根据部门设定利润值，再将全部流动费用看作增量，这样对于无法创收的后台部门，起到推动作用。

俞晓耀称，前台的业绩增长取决于后台的支持，汇宁便利店每年基本有10%的净利润被分红分掉，一旦员工业绩超过该标准、便会拿出增量部分的30%-40%给员工分红。 

而获得增量的分红权益也呈现阶梯式，当前台员工积累一定经验和财富后，公司给予开放门店的持股权，如果员工参与开店，即可根据参股的方式获得一定比例的分成。而如果将独立门店经营好后，员工也可接手事业部，成为事业部合伙人。

当然，汇宁便利店也为员工尽全力创造更好的发展平台，为中低层员工提供商学院的培训机会，聘用外教教学，在内部商学院的实践和理论考试，都为接下来的晋升奠定基础。 

俞晓耀向《灵兽》强调，因汇宁便利店采用全直营模式，发展内部合伙人，即成为增强门店总部粘性、规范管理并且提升扩张速度的重要途径。

4、再一次质变

今年，汇宁便利店的直营门店数达到300家，集团人数突破1000人，在俞晓耀的规划中，一直将这个节点看作再一次质变。

300家门店之前，主要集中在福建及周边的县级城市深耕，如今单店盈利模型已经成熟，加之相对完善的供应链体系和人才管理，为其建立了良好的盈利能力，接下来，汇宁便利店开启了向外省市扩张之路。

对于向外扩张的规划中，俞晓耀依旧将后台能力作为重中之重，而尚未在区域形成连锁便利店的地区是首选。 

今年10月，汇宁便利店海口店开业，俞晓耀预计在年底将开到30家，明年开到100家。开业以来，60平方米的海口店日销售达到3000元左右，俞晓耀预计在烟证下来之后，销售业绩还有会不少的提升。 

之所以将海口选择外省的第一站，是出于海南尚未有系统规范性便利店的考量，而海口的气候条件也是做好便利店经营的重要影响因素。

但对于扩张难度，俞晓耀也心知肚明，毕竟一路走来，汇宁便利店在每个发展节点都需要匹配不同的中台及后台规模，这其中包括团队、物流配送中心、信息化建设，而门店每增加一个几何倍数，对物流、人才和管理系统的要求也会相应提高几倍。

尽管如此，俞晓耀也充满信心，因为在他的规划中，在抢占市场时，允许一定数量门店预亏经营。

毕竟在这个弯腰捡钢镚儿的行业，盈利是需要时间的，唯有不断试错、跑通模式后，剩下的就是标准化复制。而对于汇宁未来的发展前景，俞晓耀非常看好，且坚定不移。