生而“围”人美宜多

“一个企业在发展过程中最可怕的是不复盘，最难得的是复盘，所以我一直在警醒自己，我们需要复盘。” 

作者/灵兽 燕双飞编辑整理 ID/lingshouke

在司俊眼里，2006年成立的美宜多还是个零售业的小学生。但是，从2019年9月开始，整个美宜多上下4千人有了更明确的目标要尊重工匠精神，以敬畏之心来打造生鲜。

作为深圳市美宜多运营管理有限公司的总经理，司俊对经营数据特别关注。下面是美宜多在深圳这样一个1997平方公里的土地上的数据：

1、门店平均面积220平方米左右；

2、生鲜的陈列面积和销售额达到了55%；

3、平均员工数22人，平均的营业时间为17个小时；

4、2019年新开店平均租金6万元，转让费已达到了60万/铺。

司俊认为，做好生鲜，一方面要研究生鲜，要知道水果和蔬菜、猪肉到底是什么样的原理、特性；另一方面，要研究人性，这样才能把最好的蔬果生鲜带给顾客。

讨论美宜多之前，先来看看胖东来和海底捞。当这两个企业老板并不把赚钱作为第一要义的时候，当他对人性的研究达到新的高度时，钱自然而来。

司俊希望通过3~5年的时间来打磨自己、打磨企业。

1、重视店长与关联数据研究

研究人性首先要研究自己，管理层有怎样的管理特性，对员工的了解有多少。

数据显示，美宜多的员工流失率非常紧迫，目前入职半年以内的员工占到了37%， 5年以上店长的数量逐渐在减少。值得注意是，5年和10年以上的金牌店长依然存在。

在司俊的理解里，200平方米的生鲜超市，“店长是至关重要的，他带着蔬菜主管、百货主管、水果主管和鲜肉师傅，就能决定了一家店的盈利。”

数据显示，美宜多在深圳地区的单店日均客流量是2200人、平均客单价是17元。

这样的数字显然很不错，但司俊也有自己的担心。“虽然客单在增长，但果蔬的销售，尤其这两个月在下滑。”

当然，猪瘟是很大的因素。但从另一方面来看，背后体现的是猪肉与果蔬的强关联关系。

美宜多将生鲜百货的POS关联单做了筛选和对比，菜和肉的关联度达到了28.8%，几乎是强关联。反而米、油的购买频次相对较低，13%~18%的关联度。所以基本可以判定，做菜和肉的结合是美宜多的核心。

那么，如何把最好的商品带给顾客？对于员工的人性考核到底该如何做？

司俊强调，盈利是第一要务，必须先让企业活下来，才能给到顾客最好的生鲜。

其次，生鲜的配送也被司俊提高到了新高度。“以前说生鲜的配送是最后一公里，现在来看是最后一厘米。”

当下，生鲜店都在改革，甚至回归到装修好的菜市场，相比过去生鲜的购物环境更好，但生鲜店的陈列却慢慢的趋向于菜市场。

在这个过程中，司俊反思，这个行业是在螺旋式上升，还是在螺旋式下降？抑或是在回归本质？

对当下的美宜多而言，生鲜的最后一厘米到底要做什么？怎么做？

目前，美宜多经营了200多家超市，实行的一天两送，早上蔬菜、下午水果，100台车冷链车基本保证货品到门店的堆头上形成丰满的态势。第二步，员工要对生鲜做深加工，这就形成了生鲜的最后一厘米。

在这里，司俊强调，对于一线员工，或者说生鲜师傅，让他们用最新的理论，用公司做了几层的战略规划落到地到实际，“去做切每颗菜都像切自己的菜一样，我觉得纯属天方夜谭。我个人认为，要解决生鲜最后一公里的完整度和二次加工，必须解决人性问题。”

2、透过人性背后打磨生鲜

有一个员工晚上打通宵网游，第二天上班晕倒，突发心肌炎，去医院看望他时，司俊也在反思如何让员工用自己最饱满的精神、最好的微笑和服务去把生鲜给到用户。

大家都在说90后很难管、00后很难管，但他们要生存、他们要吃饭，所以零售企业首先需要做的是理解他们。

大多数零售老总都会陷入一个误区。看公司数据，连续5~6年在经营环境不好的情况下销售额、净利润一直持增长态势，却忽视了高增长、高盈利背后的经营数据的危机：

一是，基层员工流失率持续在加大，约在40%左右；

二是，5年以上门店具有一定操作经验和丰富产品知识的主管级员工的沉淀率越来越低；

三是，竞争对手层出不穷，且根据市场变化不断在变。司俊举例说，美宜多在广州的一家店，经营面积200平方米，租金6.5万元，对面就是钱大妈，“我们在开业的第一天，钱大妈就调整了它惯常做的打折模式。”

再来说人性化管理，合伙制在解决人性问题上确实有效。

第一，如果对一个店长或者生鲜主管要求他对生鲜的损耗做到极致，没有一套相应的考核办法，相当于没有做这件事情。

那么，美宜多的合作制是怎么做的？

1、擒贼先擒王，店长先入。

美宜多首先在深圳试点，到现在大概有15%的店长是单店的股东，他享受单店的股权，可以按月分红。按月分红标准是门店的盈利远大于每个月账期内供应商的应付。“我们现在好的店长如果按波峰波谷，波峰一个月可以拿到3万。但跟海底捞‘5年之内晋升为店长底薪是3.5万+提成+分红’相比，我们还有很大的差距。”司俊说。

2、生鲜主管一定要参与到损耗过程中来，如果不做这个环节，就无法保证把新鲜的商品给到顾客。

这里有个例子：美宜多总仓调了一批300公斤的油麦菜，但对生鲜的验货做标准化抽查的时候发现，实际去皮去水去筐去冰水之后是480斤，它的定价1.98元，采购部建议定价1.98元。但这个单店今天要定了这批600斤的油麦菜，经过抽查测算必须卖到2.28元才能保本。

到底生鲜营采之间该怎么定价？司俊认为，内部打通才能让企业能很好的活着。

3、生鲜统一一套考核，不能各自为政。

零售企业做经营的时候经常发现，运营骂采购，采购骂运营，互相之间形成很强的对立，需要领导解决，因为大家不在利益共同体上。美宜多就在利益共同体的基础上，把合伙制做改革、做分解。现在，在美宜多中层干部里面，大概60%的干部具有公司股权或者单店股权。11个区域经理负责近200家店的区域督导，他们也有相应的股权。“员工股权的比例要加大。”

数据显示，美宜多蛇口新店，员工的持股达到了30%以上。按照测算，6万元租金，每天的营业额大概是6.5万元，保本店是4.5万元/天，这个店一个月的净利润超过15万元，员工每个月把应付账款付掉以后就可以拿到分红。

值得注意的是，美宜多通过数据对比，有分红的门店和没有分红的门店、没有设置股权的门店，仅仅只有两个店长是达到了公司的要求具有高度的责任心，公司在不监管的情况下可以做到损耗最小。

这也从侧面反映了一个问题，即不解决当下人性的激励问题，可能永远做不了对物品的极致管理，做不了工匠。

工匠不仅是个人修养和国家整体文化建设，也要从单个组织和细胞的激励来做。“当所有的激励做完以后，就可以看到很多门店的生鲜销售发生了变化。”司俊说。

3、生鲜的变与不变

大家都想提供最好的生鲜给到客人，但当周边连续开了3~4家竞争店之后，已经严重威胁到门店生存的时候，经营者还有勇气、有决心去把最好的生鲜给到客人吗？

如果总是说让客人拿到最好的商品，而不是趋向于内部之间协作，永远是这种恶性竞争，恐怕这又是一个很大的伪命题。

以钱大妈为例，他就在改变他的折扣逻辑和思维，同样，美宜多也是。

对此，司俊感触颇深，在深圳开的超市，旁边一家超市一开，他卖的果可能是70果、75果，美宜多是85果，很多客人就喜欢它便宜，但美宜多不能降价，只能慢慢的去引导。

本地的菜心可能很便宜，美宜多从宁夏基地采购来的菜心确实很贵。同时，企业又对店长实行生鲜毛利、销售双向考核时，99%的店长绝对不会订那种价格很高、质量很好的商品。

总部或者说公司的领导推崇不惜一切代价把最好的商品给顾客，落到门店的时候根本做不到。

所以美宜多现在采取的是灵活经营。如果有个别门店对于总仓配置的果蔬有不同的意见，比如确实感觉价格很高，不利于与周边竞争对手竞争，允许做单店采购，允许拿着现金去周边的菜市场采购。

司俊发现，“要活着就必须这么做”，到底做“千店一面”还是“千店千面”，需要我们大家去思考，需要我们在经营企业过程中自己去感悟，我认为没有可复制的道路、也没有学习的样本。

4、复盘美宜多：生鲜动则全身动，牵一发而动全身

说到企业的复盘，司俊希望带着团队用两年的时间真正的去感悟和解决，怎么管理生鲜、怎么管理在管理生鲜的人。这或许是美宜多下一个爆发式增长的关键。

现在美宜多要做的还是做深不做宽。数据显示，美宜多经常销售的蔬菜和水果SKU不超过150个，对接的基地也就20多个，希望明年能够翻倍增长。

在这样庞大的体系下，企业也上了新的系统，同时不断提高基层员工的学历、操作技能，完善培训体系。

当初，美宜多也花了很大的力气拍了VCR，花几十万元完善培训教材，通过这些积累起来的宝贵经验告诉员工，猪肉、蔬菜、水果到底该怎么加工，但培训效果并不太好。

后来，司俊发现，基层管生鲜的这批员工学历不高，可能听不懂太多高大上的PPT，他们需要手把手的教。提高稳定性方面，对于重要岗位尽可能地优化工作环境，例如给猪肉师傅在猪肉台加装空调。

数据不作假。去年9月份，美宜多在深圳科技园的新店，租金也很高，超过了6万元，整个店的使用面积200平方米，可摆放货架面积48%，非货架的面积以及分摊52%。其中，按照平效和米效来分析，蔬菜的投入产出严重不达标，水果勉强达到，这个店里的猪肉反而贡献值最高。

在新时期，尤其是在深圳这样的已经没有城市空间的城市，如何开好生活超市，200平方米的门店到底该如何配比，才能提高效率？核心就是抓住人心，抓住员工和顾客的心。

此外，美宜多的经营报表显示，整个门店的工资占比是61%，每年基层员工工资的增幅是5.6%，压力相当大。怎么办？开源和节流。

当企业在做生鲜的时候，必须把生鲜旁边的附带品的利润加大。生鲜不是孤立的，要想提高，必须靠生鲜必须带动其他商品销售。如果在这个卖场，我把其他的商品做得很好，能够辅助支撑到生鲜销售，美宜多绝对愿意让利，把生鲜拿出来给到客人。

最后，回到工匠精神。司俊说，其实很简单。首先从企业的老总开始，能够沉下身子在企业当中找到一个突破点，认真地去打磨两年时间；第二，在公司内部养成一个习惯，这个习惯21天重复去做，做完以后效果最好。